Cultura e risorse: Palermo come Sydney

Dal 1999 al 2004 ho lavorato al Teatro Massimo di Palermo. In quel frangente quanti lavoravamo in quel contesto vivevamo la visione del Teatro come possibile motore culturale della Città. Ricordo la produzione di opere come la Lulu di Berg, Ellis Island di Sollima, l’apertura del Teatro alle visite guidate, il clima generale di festa che si respirava dentro ed intorno. Nel ragionare su un modello possibile studiai in quegli anni l’Opera House di Sydney, fino a concedermi il lusso (a mie spese) di passare due mesi di studio e lavoro in quella struttura.

L’Opera House è un modello interessante perché è un teatro lirico (ma sopratutto sinfonico a dispetto del nome) simbolo della città che lo ospita, come per molti versi lo è stato il Teatro Massimo per Palermo sopratutto dopo l’apertura del 1997 e nella successiva straordinaria gestione Giambrone. L’Opera House è una vera fucina culturale internazionale, consta di cinque sale e produce ed ospita arte, musica, lirica, danza, per ogni genere di utenza, pubblico ed età (inclusi bambini da zero a tre anni). Ha una platea internazionale gestita, già nel 2004, con una mailing list profilata degli utenti, una invidiabile presenza straniera, ed un consistente pubblico internazionale che si sposta a Sidney da tutto il Far East e dagli Stati Uniti in occasione di spettacoli o eventi speciali.

Nel 2004 l’Opera house viveva per il 50% di fondi pubblici, la restante parte dei fondi proveniva da attività commerciale (in gran parte sbigliettamento ed affitto degli spazzi commerciali, oltre a gadget, visite guidate, ecc.). La produzione è divisa per tipologia, ma anche strategicamente per obiettivi economici, i direttori artistici (uno per ogni comparto) hanno un proprio budget assegnato, e lo usano in maniera dinamica, sia per fare cassa, con alcuni spettacoli pensati espressamente con finalità commerciali, sia per le sperimentazioni più azzardate. Attività alle quali sono usualmente destinate le due sale più piccole al piano terra. Questo perchè tra gli obiettivi dati dal management alle direzioni artistiche vi è anche quello di un equilibrio economico nelle programmazioni. Ovvero: se sperimenti con un azzardo che può non fare pubblico pagante procura di mettere in cartellone un progetto commerciale che sbiglietti.

Dal punto di vista operativo questo ha un riscontro pratico, ovvero il dipartimento marketing non opera con budget assegnato ex ante, ma negozia il budget stesso con il direttore artistico che quindi decide di volta in volta quanto spendere per la produzione dello spettacolo e quanto per la promozione della stessa. Ovviamente spenderà più in comunicazione per progetti artistici meno blasonati e viceversa. Il marketing negozia il budget offrendo in cambio risultati di pubblico. Ho assistito a trattative tra marketing e direzione artistica con questa che alla fine rivedeva il programma artistico sulla base dei feadback del marketing. A Sidney l’ultima parola era, come è giusto che sia, del direttore artistico, che annualmente discuteva la sua posizione e che rischiava di pagare fino con il licenziamento le proprie scelte. Il management non entra nel merito delle scelte artistiche, sceglie i direttori e dà loro la direzione, il budget e gli obiettivi.

Insomma un sistema nel quale ciascuno risponde dei soldi che spende e dei risultati che porta. Questo non va a discapito delle produzioni e della qualità, sia chiaro, perchè i risultati di budget attesi sono calibrati dal management sulla base di un progetto culturale per cui ad esempio il budget destinato alla programmazione per i giovani era circa un milione di dollari nel 2004 e il comparto non aveva obbligo di cassa, ma obbiettivo di spettatori, scopo era portare giovani dentro il teatro. Peraltro era ritenuto un comparto strategico ed era l’unico che operava senza vincoli di risultato sugli incassi. Ho visto in questa cornice una geniale performance di giovani ballerini australiani che univa musica danza e fotografia, sarebbe moderna ancora adesso, quasi dieci anni dopo: la massima libertà creativa alle nuove generazioni può garantire anche risultati straordinari ed inaspettati. Alcune produzioni invece, come la proiezione della trilogia del Signore degli Anelli con musica dal vivo, nasceva come progetto per fare cassa ed aveva quindi obiettivi di sbigliettamento molto rigidi. Per la cronaca, io ero li in settembre, la programmazione era fissata per il giugno successivo, la campagna vendite era iniziata da tre mesi ed avevano già venduto il 60% dei biglietti a pubblico internazionale attraverso il sistema di profilazione dinamica cui ho accennato.

Nei teatri italiani questo è impensabile. Si spendono i soldi per spettacoli indipendentemente da quanto siano visti, da quali obiettivi culturali e strategici abbiano, del ruolo che possono avere nella società e nel contesto. Nessuno paga per errori o mancati risultati.

Ogni anno l’Opera House pubblica il suo report annuale.

Oltre a farci riflettere quanto sarebbe impossibile aspettarsi un documento analogo in una istituzione italiana, questo report può aiutarci ad una riflessione generale; vediamo i dati in dettaglio: l’Opera House ha avuto tra il 2010 ed il 2011 un leggero calo del finanziamento pubblico che si aggira intorno a 14 milioni di dollari che vale circa il 15% degli introiti ed una crescita dei proventi da attività commerciale da 59 a 70 milioni. Il teatro fa cassa con gli sbigliettamenti che incidono circa il 22% degli incassi totali mentre un altro 22% circa proviene dalla messa a reddito degli spazi commerciali.

Nel 2004 il contributo pubblico pesava il 50% degli introiti, mentre le percentuali del restante 50% erano in larga parte coperte da altre contribuzioni, sbigliettamento, affitto spazi commerciali. Il budget complessivo nel 2004 era di circa 40 milioni, è presumibile che il contributo pubblico sia rimasto costante o lievemente calato mentre il management sia intervenuto in questi dieci anni sulle voci implementabili e valorizzabili del bilancio.

Giusto per dare qualche parametro (vado a memoria i dati potrebbero non essere precisissimi e risalgono ad appunti presi ad un convengo di qualche anno fa) nel 2004 il Teatro Massimo costava circa 50 milioni di euro, provenienti in gran parte dal FUS (i fondi ministeriali per lo spettacolo), con una congrua integrazione di comune e regione, ed aveva proventi da sbigliettamento per 3,5 milioni circa. Non mi risultano altre entrate se non marginali. Immagino che le cose stiano ancora così, magari con una riduzione generale di budget dovuto ai tagli, ed un aumento delle entrate da sbigliettamento dovuto sopratutto all’aumento dei costi dei biglietti.

Sarebbe interessante entrare nel merito dei conti dei nostri produttori di cultura cittadini, purtroppo le proteste degli operatori si limitano a contestare i tagli, sono un grido in emergenza, una difesa della cultura vista come una voce di costo decontestualizzata dal contesto economico e dal suo ruolo economico; di bilanci, obiettivi economici (in incluso un misurato impatto sugli indicatori del turismo, della qualità della vita ecc.), e della sostenibilità nessuno parla. Dovremmo aspettarci a mio avviso da un investimento pubblico nella cultura che questa risponda ad un progetto ed un’idea di società. Oggi le grandi istituzioni culturali troppo spesso non hanno un ruolo nelle dinamiche culturali e tanto meno un progetto, se non quello di sopravvivere uguali a se stesse difendendo più che altro sacche di privilegio consolidato, spesso generazionali.

L’Opera House è un luogo di aggregazione, un punto di riferimento per gli artisti locali, una estensione fisica ma anche dell’immaginario della città, è viva sempre ed a qualunque ora. L’addetta marketing della sezione giovani era nel 2004 una ventenne DJ punk, che girava per l’Opera House con anfibi ed orecchino al naso. Quella struttura si poneva il problema di dialogare con tutti; in quella struttura c’era spazio per tutti. Le nostre istituzioni sono chiuse in se stesse, autoreferenziali, parlano ad una fetta sempre minore di cittadini, e pochissimo con gli artisti della città. Simbolo di questa distanza è ad esempio Emma Dante, lo so si fa sempre questo esempio ma è veramente clamoroso, acclamata in tutta Italia ed all’estero, non ha mai avuto uno spettacolo prodotto dal teatro stabile della città. Il teatro che avrebbe dovuto scoprirla e lanciarla se avesse avuto un ruolo vero nella dinamica culturale cittadina.

Sia chiaro non sono per i tagli, e non sono per chiudere i teatri, ma neanche per una difesa cieca ed ad oltranza di un sistema che non funziona. In tempi di spending review occorre un progetto forte, una visione. Occorre dare un ruolo a queste istituzioni e trovare un modo per misurare i risultati, sia sul piano economico che su quello sociale. Penso che immaginare la capacità di produrre un reddito mettendo a frutto le strutture a loro assegnate (stiamo parlando in molti casi di monumenti nel cuore della città), o creare le condizioni di una progressiva riduzione del contributo pubblico a favore di altre iniziative siano aspettative legittime. Manager e direttori artistici che guadagno cifre a cinque zeri devono dare risposte più complesse di quelle a cui ci siamo abituati. Penso che progressivamente i fondi per la cultura debbano essere spostati dalle grandi istituzioni che hanno goduto di sedi prestigiose e di copiosi finaziamenti e che dovranno imparare a creare valore e non essere solo un costo autoreferenziale; occorre indirizzare energie verso nuove iniziative, nuovi progetti, nuova creatività, nuovi teatri. In otto anni il management dell’Opera House ha quasi raddoppiato il suo budget mettendo a frutto la struttura ed il suo potenziale, diluendo al 15% il contributo pubblico. Quali sono le performance e gli obiettivi raggiunti dai management dei nostri enti? Quali sono i meriti e gli obiettivi artistici di queste istituzioni? Dove erano i sindacati mentre queste istituzioni scivolavano lentamente nel sonno culturale, nell’assenza di idee e progetti? Difendevano sempre e solo i livelli occupazionali, mai quelli culturali. I livelli occupazionali si difendono, la storia ha dimostrato, preoccupandosi del progetto perchè è quello che genera l’economia che li garantisce. Quando si arriva al taglio purtroppo di solito è troppo tardi e nessuno può chiamarsi fuori dalle responsabilità.

Esprimo la massima solidarietà umana verso gli artisti che subiranno riduzioni di stipendio fino a perdere il posto, la stessa solidarietà la esprimo anche verso quelli che un posto non lo hanno e non lo avranno mai; è una crisi generale, va affrontata trovando un’altra strada, non la difesa di posizioni di rendita al costo di difendere sistemi di produzione e fruizione della cultura che non funzionano più ormai da tempo.

Credo che il punto sia una progettualità generale per la Sicilia, nella quale l’arte e la cultura abbiano un ruolo strategico. Lombardo è parte del problema a causa dell’assoluta incapacità di esprimere un progetto ed una visione per il futuro di questa terra, i recenti tagli sono solo un atto conseguenziale, sono solo il sintomo del problema.

L’assessore alla cultura di Palermo ha sfide importanti davanti a se, l’assessorato alla cultura è a mio avviso l’assessorato al futuro ed all’economia allo stesso tempo. Dovrà mettere in agenda l’utilizzo dei tanti spazi dall’infinito potenziale: i Cantieri, Teatro Garibaldi, Deposito Locomotive, Montevergini ecc., dovra rilanciare il capitale umano. Deve farlo, a mio avviso, trovando un sistema di gestione ed affidamento che sia trasparente (già questo sarebbe una piccola rivoluzione a Palermo) e che preveda che queste strutture crescendo creino sempre più valore e possano con il tempo imparare a diluire negli anni il peso della contribuzione pubblica come avvenuto per Opera House di Sydney.

È necessario un progetto culturale che guardi al futuro fuori dalle logica di appartenenza. Che Palermo tra cinque dieci anni possa essere come Sidney. Assessore Giambrone buon lavoro.